2020研究洞察：新消费品牌的8大增长驱动力（下）
在2020年，我们研究和拜访了近百家消费零售企业后，决定思考几个更深刻、更本质的问题：为什么有的品牌能够比别人增长更快？是什么驱动了它们的高速增长？
这其中既有年轻的新锐品牌，又有做出革新的传统品牌 - 我们统一将这些取得爆发式增长的品牌称之为新物种。
接下来，我将结合一年来的观察与思考，用数据和案例为大家阐述高速增长的新物种所具备的8大特征：
特征5：内化的职能分工
组织架构的第二个特征往往出现在新锐品牌身上：内化核心职能，不再依赖代运营机构。
传统品牌一贯的做法是找专业的agency把各种工作外包出去，比如：找咨询公司制定战略、找TP运营天猫店、找4A公司策划营销活动、找IT公司开发技术架构、社群和私域也可以通通交给别人来做。
这种方式自然有巨大的优势：让专业的人做专业的事，有靠谱的供应商，品牌方只要少数的管理者就可以撬动巨大的生意。不过在数字化时代，这种模式的弊端也逐渐暴露出来：
1. 部门之间割裂严重：不仅用户数据和运营指标难以打通，还容易产生内耗和外耗。对于国际品牌来说，则需要花大力气说服总部调配资源。
2. 品牌与用户之间的割裂严重：代运营公司和零售代理商是类似的地位，直接隔断了品牌和用户的联系。品牌方获取客户反馈的速度也大大延迟，不利于优化迭代。
因此，许多消费品牌都将核心的运营职能进行了内化，从品牌、产品、设计、运营、投放等方面进行了精细化的分工。完美日记光在51jobs上就发布了超过400种岗位，而这种招聘逻辑对于传统品牌来说几乎是无法想象的。
（数据来源：51job，增长黑盒）
关于职能内化，我们再来看一个具体的例子：私域运营团队的搭建。阿芙精油从2018年开始持续运营微信生态，构建了100人的团队，私域年营收超过1.5亿，增长速度非�？晒�。
整个团队的分工配合井然有序，前台专注负责引流和转化，而中台提供内容、技术的支持，以课程和教育的形式对客户进行持续孵化，提升客户的LTV。从而打造出了一个完整的流程：朋友圈广告获客 - 公众号与社群承接 - 护肤训练营孵化新课 - 小程序和直播促进首单和复购。
（数据来源：增长黑盒）
不过消费品产业内的人才显然非常稀缺，新物种是如何搭建出一支年轻化、职能内化的团队呢？
根据我们的观察，或许有两种较为可行的方法。但核心是，钱要给够：
1. 跨产业招募人才：比如从教育、金融等运营链路较为类似且数字化程度较高的产业内寻找目标。一些在消费品行业很惊艳的策略，说不定是其它行业玩剩下的。
2. 上下游产业链招募人才：比如从代运营等乙方公司可以直接找到产业内的专业人才。另外，BATJ等平台的广告服务部门，也拥有大量对口的岗位。比如在抖音内部，就有消费品广告投放的高手，其中不乏自己跳出来创业做品牌的。
特征6：海量制作数字化的内容
大家或许会有一个共识：新物种特别会“讲故事”，特别擅长与用户“搞关系”。事实上，品牌的底蕴和内涵，往往都是通过大量内容传递出来的，而内容引发的互动，进一步拉近了与用户的距离。
用内容占领用户的时间，入侵他们的心智，最终转换成购买力，这是自古以来都存在的规律。
那么，在互联网时代，新物种普遍具备的特征就是：重视内容营销，制作海量的数字化内容，覆盖视频、直播、图文等丰富的形式，不断传递品牌的故事和对用户的关怀。
不过同样是为了营销，新物种做内容跟传统广告的内容有什么不一样？
早在1999年，一位营销奇才、雅虎的营销专家赛斯.高�。⊿eth Godin）就试图总结这背后的规律，并撰写了《许可营销》（permission marketing）一书。
根据他的理论，传统营销属于干扰营销（interruption marketing），是强迫人们把注意力转移到广告上（比如电视节目插播广告） – 营销的竞争本质上还是用户注意力的争夺。在互联网不发达的时代，这其实是吸引人注意力的最佳方式。但互联网带来的信息爆炸让人们的抗性越来越强，传统手段开始失效。早在2007年，统计就显示：美国人平均每年要接触100万次广告，即每天2700次。
根据赛斯的观察，成功的营销活动，都有一个规律：其内容获得了用户的许可和赞同。因此，他的理论把吸引顾客到获得许可比喻成约会，从陌生人到朋友，再到终生伴侣。简单来说，就是公司对外输出价值，使得潜在客户对公司业务产生兴趣，从而愿意主动提供销售线索、配合销售跟进，最终完成转化。
对比来看，传统广告像喇叭一样在不断骚扰消费者，并不能传递有价值的信息（outbound marketing）。而内容营销则像磁铁一样主动吸引着消费者，让消费者产生“有帮助”、“有意思”的感觉（inbound marketing）。这是因为传统广告更多聚焦在曝光环节，往往无法针对后续的用户生命周期做出太多贡献。而内容营销则是覆盖完整的消费者生命周期，提供差异化的价值。
另一方面，消费者的注意力明显往数字化的渠道迁移，传统的媒体广告发挥的效果越来越有限。所以新物种更倾向于在抖音、小红书、公众号等渠道创作大量内容，更快的接触到消费者。
我的合伙人Alan曾经有个形象的比喻：这些眉笔、眼影就相当于彩笔，美妆初学者们最想看的东西就是往脸上画画的教程。所以完美日记找了15000名KOL来当老师，做了几十万份教学视频，也难怪消费者会买账。
做内容本身就是一件成本高、难度大的事，新物种究竟是用什么方式来高效生产内容呢?
那就要靠大量的KOL或UGC，把内容生产“分包”出去。我们发现，不少消费品公司已经开始构建自己的MCN，打造人设IP。
我们就以最近股价大涨的尚品宅配为例。看似非常传统的家具定制生意，被它赋予了强大的数字营销能力，甚至超越了许多互联网公司。
尚品宅配自建了全国最大的家装行业MCN，旗下KOL超过300名，在全网拥有1.2亿粉丝，仅抖音平台就有8000万。而公司从0打造的IP“设计师阿爽”的粉丝数竟然接近2000W。这就导致，无论你在哪个社交平台关注或搜索家庭装修方面的知识，总能出现尚品宅配的内容。
配合后续的落地页“0元设计”收集销售线索，再引导进店转化，ROI可以高达10-20。
宝岛眼镜是一个更有趣的案例 - 它将全国1100家门店的7000多名导购全部培养成为KOC，在各大社交平台创作内容，更像是一个“全员MCN”机构。它在大众点评设立7000个达人账号、800个小红书账号、200个知乎账号，20个抖音账号。2020年1-10月，仅图文内容就输出12000篇，浏览量超过千万。而内容的方向就是为用户提供眼部健康的知识。
（图片来源：混沌大学）
特征7:构建全渠道触点
今天，消费者普遍出现的特征就是注意力越来越分散，信息的获取越来越碎片化：
在10年前，消费者做出购买决策可能只需要5-7次触达，而今天根据宝洁的估算则需要30次，否则消费者对品牌根本没有感知。
在10年前，做电商可能只需要淘宝这一个中心化的触点，就足以与消费者建立联系。而今天根据腾讯的估算，品牌平均要跟消费者建立5.2个触点，包含微信、抖音、小红书等去中心化触点。否则消费者很容易“失联”。
所以，新物种基本不再依赖单一渠道的曝光和转化，而是构建强大的全渠道运营能力，并建立DTC（direct to consumer）的体系。
我们研究过很多新品牌，大多数的确都是抓住了流量红利，投入重金在单一渠道迅速起盘。比如花西子绑定李佳琦，HFP在公众号投放了上亿广告，babycare抢占淘内资源位等等。但是他们在崭露头角后，无一例外拓展了大量新的营销触点，并不断优化配置营销投入的比例 - 公域/私域、淘内/淘外、线上/线上，都在试图走全渠道（omni-channel）的路线 - 单一触点的模式很显然无法满足品牌增长的需求。
全渠道营销本质是围绕消费者生命周期构建客户旅程（customer journey），是设计多个触点之间如何承接组合，在合适的场景让消费者接受正确的信息，从而达到1+1>2的效果。
早在5年前，麦肯锡曾做过研究，构建客户旅程带来的回报远远大于运营单一触点，能够显著提升客户满意度、提升留存和推荐，并且降低流失率。
（图片来源：麦肯锡）
从另一个角度来说，构建直接触达消费者的DTC模式，也是新物种在重点投入的方向。除了想绕开电商平台和经销商的高额税收，更重要的是能够有效的掌控用户数据，敏捷反应。
如果要挑选一个全渠道营销的案例，那我们还是要把目光放回完美日记身上。它从淘外流量小红书起家，逐步扩展到千万级别的微信私域，随后建立了上百家线下门店，以DTC模式直接触达2300多万用户。
根据我们推算，在2019年完美日记35亿营收中，有28亿来自天猫等电商平台，5亿来自微信私域，2亿来自线下店。每个渠道都均匀分配了1000人左右的团队，同时有一支200人的技术团队来做全渠道数据的打通。
当然，构建完善的客户旅程并不只是线上新品牌的专利，传统品牌也能够通过模式创新，利用线下服务来完成。
飞鹤奶粉近两年来保持高速增长，年营收接近200亿，稳居高端婴幼儿奶粉top1，经常被人称为“奶粉行业的茅台”。然而，在2017年之前，它也曾面临着增长乏力的困境。
通过战略调整，飞鹤锁定了高端奶粉的赛道，并决定从三线以下城市打开市�。瓶馄放圃谝欢叱鞘械木赫�
那飞鹤如何去触达目标客户？作为一家传统的生产企业，其80%以上的营收都来自于各种线下代理商门店，似乎很难有什么突破。但从2018年起，飞鹤独辟蹊径，每年猛砸9亿预算，在全国举办超过50万场线下活动，借助10万+渠道门店建立了一套高效的触达体系。
从母婴店导购邀约客户开始，到活动现场的奶粉试吃和亲子活动，再到活动后的会员服务体系，飞鹤围绕宝妈的生命周期进行了精细化的运营，ROI极高，推动了业绩的快速增长。
特征8：深度挖掘和利用数据
最后一点，新物种都非常重视数据的收集和应用，用来指导产品迭代与运营的优化。一套完善的数据系统，无疑能够帮助公司打开“上帝视角”，看的更远，更清晰。这体现在两个方面：
首先是利用外部数据。
如果你去查询一下招聘数据，就会发现许多消费品牌都会招募“爬虫工程师”这个岗位，恰恰证明新物种其实在积极搜集外部情报 - 毕竟信息量直接决定了决策的速度和准确度，这也是他们反应敏捷的原因之一。
新物种既可以利用社交舆情数据感知用户痛点，又可以通过电商平台数据跟踪竞品的动向，还能利用广告投放数据制定营销策略。
举个例子，根据电商平台数据建立对市场需求的洞察，帮助品牌进行选品和定位。
以美妆行业来说，一些公司已经在利用机器学习和大数据，来研究产品色号与销量的关系，从而找到最爆款的颜色。
研究的第一步是将天猫40000个唇彩SKU的产品图片提取出来，根据图片中的嘴唇位置去提取颜色，最后可以得到一个每个口红SKU的RGB数据。
（图片来源：魔镜市场情报）
然后用25种颜色来进行K-means聚类，最终将40000种颜色简化成了以下25种色号，再结合天猫销量就可以看出大致哪些颜色卖的不错。
卫龙创始人刘卫平
其中12号这个颜色就是被完美日记的小黑钻和魅可小辣椒垄断掉了。
第二是利用内部数据。
前文提到，新物种往往都在全渠道构建了客户关系，其中又包含大量线上渠道。
想要驾驭众多触点，打造完整的客户旅程，就必须进行全渠道数据打通，从而进行个性化的服务，提升客户体验。
传统品牌面临的一个问题是数据的“分辨率不够”，也就是人们常说的不够“精细化”，对于消费者的认知其实是模糊的。
其主要原因，是很难对消费者身份进行统一，给每个人发一张标准的”身份证“。
长期以来，各大电商平台为入驻商家提供的都是“人群包”数据，营销的对象始终都是具备某些标签的一群人，精确不到个体画像。且各大平台的数据都存在”数据黑洞“的现象，互相之间是很难串联的。
你能借助平台的能力，轻松看到消费者在每个平台分别做了什么，却无法看到每位消费者在全平台完整、统一的行为路径。
为了解决数据精细化的难题，许多新物种都试图建立数据中台，打通全渠道消费者数据，将用户身份、浏览行为和订单记录匹配到一起，对个体消费者建立起清晰的客户画像。
客户数据平台（CDP）就是一种重要的解决方案。以下图中的微信生态体系为例，我们可以从四种不同的营销触点收集数据，然后根据UnionID匹配用户的身份，建立完善的用户画像，结构化存储在CDP当中。然后通过打标签和分层，我们可以针对客户生命周期设计科学的运营模型。最后，通过与SCRM系统的打通，我们又可以在正确的时间，把合适的内容推送给用户，提供更好的客户体验。
我们就曾根据自己的运营体系，打造过内部的CDP系统，接入多维度客户行为数据，建立清晰的客户画像。
我们在研究数据中台过程中，发现了一个让人印象深刻的案例：孩子王。它虽然是一个母婴渠道商，跟前文中的品牌方有较大的区别，但其独特的“数据赋能”+“顾问式服务”的模式却很值得参考。
孩子王设立了300多家门店作为服务场景，通过CDP将3300万会员资料全部数字化，建立了400+个基础用户标签和1,000+个智能模型。然后，利用数据辅助7000名导购与用户互动，形成一对一的顾问式服务，大大提升用户的忠诚度和复购率。据统计，孩子王98%的收入都来自于老用户，2019年营收接近90亿元。
孩子王为每个导购都配备了名为“人客合一”的app，不仅能快速建立起客户绑定关系，还能通过后台查阅自己名下客户所有的消费、行为记录。试想一下，当导购能清晰的看到客户孩子的年龄、体质如何、买过什么产品、上一罐奶粉什么时间喝完....那后续的服务动作必然是恰到好处的。
在其2016年的招股书当中，曾明确指出公司投入了2个亿来打造这套数字中台系统。看看孩子王公司内部的“全渠道数据中心”面板，还是非常震撼的。
（图片来源：孩子王）
其实，一套成熟的数据应用体系也是慢慢积累和优化而成的，如果一开始就在追求大而全的系统，是很难跑通的。想迈出第一步，关键在于思维上要建立起数据驱动的框架，以及精细化业务指标体系。
我们观察到，许多新锐品牌在早期既没有先进的技术和工具，人力又短缺，却依然坚持用excel和“人肉”记录数据，手工进行分析。比如私域的拉新量、活跃度、转化率，甚至真人潜伏到竞品的社群中，还有KOL渠道、信息流投放的ROI......他们依然可以从中获取有价值的洞察，来指导自己的下一步行动。
结语
通过上面的总结，我们已经从产品、营销、人才、技术四个维度，归纳了新物种8个优秀的特性。如果让我用三个字来概括的话，那就是效率高。这不仅体现在生产效率和品牌传播效率上，还体现在内部的执行力上。
然而，新物种本身并不是完美无缺的，它们能够平地起飞，也算站在了国货崛起的时代风口上。想要保持长期稳定的增长，面临的挑战也不会少。
对于新锐品牌来说：
1. 靠着数字化渠道固然能够更快的起盘，但毕竟中国40万亿的社会零售市场有75%来自线下。回头再杀入传统渠道进行竞争，是一场硬仗。
2. 设计和包装很重要，但增长的核心还要落到产品本身。新锐品牌大多没有生产能力，完全依靠OEM工厂。如何通过供应链管理和优化，甚至建立自己的生产线，提升产品质量，也是一个重要的问题。
而对于数字化转型的传统企业来说：
1. 原来越是成功的企业，存量负担就越大，创新业务在初期必然不会有太大的投入。如何争取到更多的内部资源，不是一件简单的工作。
2. 组织架构的问题必然需要很长的调整周期，数字化人才也会面临短缺。
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