成立半年获两轮融资，他如何与用户携手实现产品创新？
“创新是企业发展的源动力。”尤其是在需求快速变化的今天，市场对于品牌的创新能力提出了更高的要求。能否沉淀出稳定可持续的产品创新能力，成为新品牌在从0-1之后能否走到下一阶段的重要分野。
当然，在私域几乎成为品牌标配以后，与用户的直接沟通让这件事的难度降低了不少，但正如亨利·福特所说的，“如果我最初问消费者想要什么，他们会告诉我需要更快的马。”
在跟用户共创的过程中，如何科学、系统地去梳理出表象背后真实和底层的需求？以及如何基于商业基本要素的拆解，去做产品的重构？依然难倒了很多创业者。
在最近的新浪潮品牌俱乐部会员活动中，黄小猪联合创始人朱晓辉结合过去十几年的品牌营销经验和过去一年多的最新探索，深度总结和拆解了基于用户共创，做产品创新、重构的几大关键要素和方法论。
黄小猪联合创始人朱晓辉
黄小猪是成立于2020年8月的国内鲜食粥品牌，半年内即完成两轮融资，并通过创新式的消费者互动机制在过去一年快速崛起。朱晓辉在新品牌破局和产品创新方面有着深厚的积累。
以下节选部分精彩内容，与大家共享！
今天给大家分享的内容，是我们在一年多的时间里深度地和消费者进行共创的经验，希望对大家有所帮助。
最近两年新消费品牌快速崛起，每一种消费品都值得被重做一次。很多品类比如彩妆、拉面、麦片、咖啡，都有一些新定义的产品出现。
黄小猪目前就是把粥这个产品做了重新定义，基于现有的年轻消费者对粥的一些理解，去对整个品类进行升级改造。
像我们这种新兴的消费品牌，其实是有一些阶段性的崛起路径的。基于对竞品和自己的一些分析，我们大概做了4个阶段的划分：
黄小猪现在是从0-1的阶段，主要是从内容红利入手，在细分领域的爆品上做一些突破性的创新；
在这之后，就是1-5的阶段，核心就是产品矩阵化和品类内的一些头部占领，包括组织力的进一步升级；
再往下是5-10的阶段，体量上可能有一个亿甚至两到五个亿的规模，可能需要在渠道品牌壁垒，组织文化升级上去做一些深层次的改造。
最后是10-100，形成一个在领域里面非常有影响力的独立品牌，可能开始去做矩阵化，包括细分品类和细分产品的延展。
大家做新消费品牌创业，要充分理解这几个品牌升级的阶段，看看自己所处的位置，明白在不同的位置使用什么样的方法快速提升。
食品品牌构建产品创新能力的三个关键
第一个部分我们先聊一下食品消费如何构建新产品的创新能力。有几个关键点：
1、忘掉模式、技术、标杆，切换用户视角
我们内部一直在做一件事，就是忘记之前在其他行业积累的模式，包括已经具备的一些技术优势，甚至是行业内标杆以往的做事方式。这样才能真真正正地切换到用户视角，这种能力是很多新创业的品牌还不具备的。
所谓用户视角，就是从C端消费者出发去理解产品的视角。我们开始创造一个新品牌的时候，往往会带有过往的经验，有的时候它和用户视角可能会产生冲突，甚至可能是相悖的。
而这个时候你做出来的产品可能只是满足了自己的需求，消费者不一定会为你的产品买单。
在这方面，其实我们也踩过坑。我们第一款产品做了一款盒装的粥，这款产品在推上市场之后，消费者对它的理解和我们最初的定义是有很大偏差的。
我们以为会有大量的年轻人基于滋补的需求去购买，但实际上做了足量的销售之后，反馈来的数据并不是这样的。
购买这款产品的消费者其实是40岁甚至年龄更大的人群，他们比年轻人对产品有更强烈的需求。而且这些人很多时候不是自己去使用，而是购买之后以送礼的方式送给亲朋好友。这跟我们最初的一些理解和最早的产品逻辑产生了巨大的偏差。
这就是为什么后面我们把用户共创，深度地和消费者做交流这件事情作为我们产品创新最底层的核心。
以往我们的产品以年轻人的早餐场景作为重要的切入点，但实际上我们的消费者平时非常忙碌，所以他们对于早餐概念的理解，和我们想象的会有比较大的差距。
他们可能更希望我们的产品从包装到饮用的方式都能够节省大量时间，这样的话他可以更好地在比较匆忙的时间段去进行食用。
2、如何深度理解用户需求？
第二个很关键的点是对于消费需求的理解。根据我们之前的经验，很多创新的企业甚至不太确定自己的顾客是谁。
最初我们也有一个非常固化的认知，认为新消费的赛道最重要的是年轻人，以及一二线城市的顾客。但实际上当我们的产品真正进入销售渠道之后，反馈回来的关于消费者的数据和我们理解的偏差是很大的。
说白了就是我们最早对顾客的理解是不足的，甚至我们并不知道真正的顾客是谁，也不知道他在哪。基于这样一个痛点，我们做了大量对于粉丝的研究和观察，这也是我们用户共建最核心的部分。
我们让已经购买过黄小猪的产品，以及有巨大意向的消费者做了深度的问卷，也和他们进行深度的电话沟通。以此来判断未来我们的用户在什么地方，他们真正喜欢的产品是什么。
同时我们会按照一个梯度去做，因为对于用户的筛选是一个漏斗的状态。最上层的是所有对我们产品有购买意向，和已经购买的用户。这个流量池实际上是非常巨大的。
真正深入到消费者中后，我们会对这里面一部分有比较重要意见的用户做细致的电话访谈，包括去预设一些对我们产品的疑问，通过这些消费者的解答，来得出我们的产品逻辑。
综合所有调研到的需求之后，我们就开始落地到产品的共建，确定我们的产品最终是什么样的形态。
但在这里还有一个比较重要的问题，就是亨利·福特说过的那句话：“如果我最初问消费者想要什么，他们会告诉我需要更快的马。”
这是一个很有趣的现象。消费者对自己的需求，以及价格、整体的使用场景是比较理解的，但是这些东西和最终形成的产品之间还是有一定的区隔。而我们作为品牌，把消费者需求拿来之后，需要进行深度的加工和拆解，最终形成我们给到消费者的产品。
3、最小闭环验证的三大步
这里面还涉及到一个很重要的话题，就是最小闭环的验证。
闭环验证的整个阶段会分为三大步：开发、测量和认知。开发阶段比较早期，主要是团队确定关键问题和解决方案，接下来就是测量，用户共创是黄小猪这个品牌目前最重要的一种测量方式。
做完用户共创之后，早期的销售也属于闭环验证中的测量，以此来测试你的产品会不会有用户愿意为它买单。
有了用户共创以及早期销售对应的结果之后，我们作为品牌，还要做一个非常重要的认知判断：
这个产品是否达到了我们的目标，或者说我们到底是坚持这个产品还是对它进行转型。最怕的就是早期的一些品牌，非常固执地去坚守自己对于产品的理解。
很多成功的品牌，比如咖啡里面，有些品牌最早做的是挂耳咖啡，但是他做了一两年之后，通过对消费者的理解，发现这种产品和消费者的需求是不太一样的，所以开始转型去做冻干咖啡。包括一些零食品牌，做的是鸡爪类的产品，但他最早做的可能是猪蹄。
所以最开始你的认知和你最终形成的、真正破局的产品之间是有一定差距的。
除了要做用户工程之外，你也需要在一些最小的闭环里面去做验证，最终我们作为品牌去做出判断，你是选择坚持这个产品继续往下做，还是说基于消费者的理解和需求去做转型的准备。
黄小猪是如何拆解要素，重构产品的？
但具体怎么重新去理解用户的体验，进行创新的用户共创呢？这就需要对我们自己的产品进行拆解和重构，最终真正地给到消费者好的体验。
1、从用户画像、用户旅程地图来拆解产品
首先我们会有一个关于产品拆解和重构的模型，在消费领域还是按照供给（货）、需求（人）和连接（�。┑穆呒床鸱�。
对于黄小猪来说，现阶段我们对自己有一个供给端（B端）的基础判断，然后我们会去充分理解之前用户共创所做的工作，也就是消费者在C端的具体需求，最后我们会基于使用场景，把供给端和需求端串联在一起。这个模型是我们做所有的拆解的基础。
具体到我们做粥的产品里面，拆解的过程有两个关键工具。第一个就是用户画像。在早期的用户共建里面，我们做了一些梯度的用户调研，了解消费者在购买之后的反�。约耙恍┕丶饧煨涞姆蠢≈螅湍苄纬刹煌勘耆禾宓挠没Щ�。
这些用户的画像我们会用系统的方式总结出来。包括他生活的城市、购买能力、年龄，还有他喜欢的一些互联网产品等等，都会形成具象的描述。我们目前已经形成了差不多十几到二十个不同的用户画像人群的流量池，这个会作为后续开展产品改进的基础。
从用户画像就可以生发出第二个重要的工具：用户旅程地图。在这里面我们会把不同的用户画像基于认知阶段、兴趣阶段以及购买体验，直至最终购买，再形成忠诚度的不同阶段做一个拆解。不同的用户画像会拆解出不同的消费者对于这个产品喜欢和不喜欢的具体的节点。
当我们真正再把这个产品推向消费者，让它在销售渠道里产生好的销售结果，其实就是对这些关键节点去施加影响。
消费者喜欢的地方，比如一些体验、产品的包装、口味等，我们会去放大和强化。但消费者可能也有一些不喜欢的点，或者他们希望去改进的地方，我们就会去做优化。
其实这是一个有加法也有减法的逻辑，因为实际上我们的用户画像是一种动态变化的状态，随着新品和新场景的推出，用户画像会由少到多，最终形成相对固定、但不断发展的状态。
在此基础之上，我们会针对不同的用户画像去做细致的拆解，指导我们在销售端和营销端的具体动作，这些动作都是基于用户共创和消费者对于产品深刻的理解去展开的，而不是我们自己基于个人的经验和意愿。
2、如何基于人、货、场来重构产品？
基于人、货、场这三个关键的要素，最终我们会做完整的基于最终落地产品的重构。所谓的重构其实就是给供给端、需求端和连接端的关键要素做重新的整合。
目前在整个新消费食品领域都具有供应链的优势。为什么最近两年食品型的消费会起得比较快，其实有一些宏观因素起到比较大的影响。比如疫情之前，整个食品型消费还处于萌芽阶段，疫情之后中国的食品消费就产生了巨大的爆发。
在疫情之前，国内很多食品供应链会大量地给国外的产品做供应，但疫情过后，国外的需求被压制了，中国的这些供应链只能大量寻找内需，这也就给我们这样的新消费品牌的创新提供了非�：玫幕 �
在技术层面，有现在新兴的冻干技术，还有包装技术的升级，可以让很多新鲜的食品能够达到短保，物流的方式也会相应改变，这些对于我们来说都是供给端非常利好的消息。
在需求端，现在整体消费者对新消费品的需求都发生了转变。比如家庭结构变小，产生了很多对于我们这种偏鲜食速食产品的需求。
另外在连接侧，我们更多的是做包装上的创新。包装的使用方式和整个的搭配，能够给到消费者更多选择的可能性。我们推出了一个很重要的产品概念叫“早餐杯”，它在618的销售非常亮眼。这就是一个典型的基于消费者共创产生的产品形态。
我们的第一款产品是盒装加袋的形态，需要在家庭场景下使用。这个产品做完之后，我们汇总了大概5000份消费者对于下一代产品的建议，发现消费者对这个粥的口味是比较满意的，但他们希望我们可以提供一个更加便捷的容器。
有大量的人群反馈说他们的早餐问题非常不好解决，因为要去上班，通勤路上吃东西时间非常短，所以大家需要一种更加便捷的早餐解决方案。基于这些关于产品包装形态和产品使用场景的了解，我们定义了目前的产品，就是早餐杯。
它底层的产品概念是鲜食，就是你不需要再去对它进行二次烹饪，只需要简单地复热，甚至有一些产品可以直接常温食用。
为了解决消费者在使用方式上的痛点，做了一个包装上比较有趣的跨界，把它变成了类似星巴克咖啡的一个杯型。
如果产品包装形态上比较有趣或者好看，甚至可以成为一个社交的话题，所以我们以咖啡杯作为打底，在设计上也尽量去颠覆传统的粥的形态，第一眼看上去更像一个饮品。
所以这是我们真正意义上基于用户共创，并且获得了非�：玫姆蠢〉牟罚不嵩谖蠢粗氐愠中厣�。有了这些产品之后，我们会开始去做渠道化、规模化的销售，这些销售会进一步给我们反馈关于产品更深层次的优化和调整的方向。
基础+附加+隐藏策略，重新定义产品创新
最后一部分我们回到黄小猪产品一些具象的策略。这里面有两个关键的点：第一是去理解消费者最真实的需求，市场上目前还没有满足到这些需求；另外就是通过自我迭代的方式，构建我们自己的护城河。
首先我们在基于用户共创，收到消费者反馈的意见之后，有一个“基础+附加+隐藏”的方法论来指导我们未来新的产品的开发。
“基础”其实就是解决消费者最深层次的功能需求。
比如有一个产品系列，用户对它的需求是送礼，在一些关键的节日送给自己的亲朋好友，那这个产品我们就会以滋补或者轻滋补的概念去推出。而我们刚刚说的杯装的产品，它其实是基于消费者在办公场景下不方便解决早餐的基础需求。
在满足基础需求之上，我们会附加一些情感和体验的东西。具体来说会落脚在产品的包装形态和视觉元素上。比如现在的杯装产品，它是以咖啡杯的方式做得很有设计感。
未来我们做家庭产品，也会在包装上做一些调整，因为消费者可能会去做一些部分的烹饪，我们会去提升他们参与到食品制作过程中的快感。
最后就是我们提供的隐藏的体验，这也是未来我们和其他品牌差异化的地方。隐藏体验中最核心的就是超预期的体验，我以往做过护肤精油类的产品，那个时候我们会把开箱体验作为一种很重要的抓住消费者的方式。
除了单次购买的计划以外，我们会非常注重复购，复购才是新消费未来真正能做到更好的核心。
我们目前提升复购最重要的方式，就是这种超预期的体验。黄小猪的产品最早复购率大概在10%，现在差不多有30%，已经是非常符合我们预期的复购水平了。
另外，我们在自有的私域渠道里面，持续在开展一个新品体验官计划，基本上每一个新的系列或口味推出都会发起。每一次最低的体验人数是1000人，通常都在我们的内容渠道、私域渠道和电商渠道内开展，消费者可以通过我们自建的流量池来申请。
在消费者体验完之后，我们会获得大量的反馈意见。我们会把这些反馈意见量化成消费者能看到的具体的产品改进。
比如视觉层面的物料升级、技术层面的鲜食技术、包装使用方式的创新等等。在最早的时候我们只会去注重这个产品的口味或价格，在用户反馈之后再逐步推进其他的升级。
很多产品，特别是新消费产品，某种程度上都是在各方面有一些创新，但事实上很多消费者不是特别理解这种产品怎么使用。所以很多消费者反馈回来之后，我们可以重点针对使用方式，把他的体验的场景做一个展开的讲解。
比如很多消费者给到我们反�。芄刈⑽颐遣钒暗陌踩裕敲次颐腔嵩诤笮芏嗟某氏掷锩妫盐颐前暗恼黾际酰ò按屑覆愎钩�、每一层是什么材料去告诉消费者，让消费者能充分理解这个产品是足够安全的。
最后，我们有一个叫做“XIAN CLUB”的用户俱乐部，在这里面消费者会大量地给我们提供反馈意见，我们也会和他们产生各种互动。
甚至我们现在很多在售卖的，包括刚刚提到的开箱体验，额外赠送的物料和产品周边等等，都不是完全我们自己定义的，而是消费者给我们需求和反�。颐抢窗锼鞘迪郑钪招纬闪嘶诓返囊桓鐾暾纳臀幕逑�。
消费者能够深度地感觉到他所提的意见，是能够在我们的产品上被实现的。这种深度的交互共建的方式，使我们现在跟消费者之间达成了非常良好的关系。
最后我想用一句话来总结，这也是我对于产品创新和用户共创的一个理解。创新并不是创造全新的一种事物，而是把不同的事物关联起来，合成一些新的东西。这种创新是消费创业早期建立产品优势，获得用户喜欢的重要方式。
互动精选：
用户共创最大的难点和挑战是什么？
Q1：我的品牌处于从0到1的阶段，产品还没有出天猫，也没有线上用户池，有什么样的高效做用户共创的方式，积累未来的第一波种子用户？
答：其实早期也不用在这块投入太多费用，黄小猪最早为了让产品能够达到我们想要的标准，基本上每一批产品都有1000到5000份中样从供应链端出来，给到终端客户，1000份中样理论上可以获得大几百个对我们产品有需求的用户。
连续不停地拉新，积累几次之后，用户流量池实际上就有几千到上万的规模了，未来就可以持续地针对他们去做用户共创，把他们培养成后续销售阶段的种子用户，他们会成为你整个营销冷启动最重要的基础。
Q2：目前黄小猪主要销售渠道有哪些？如何看待这些渠道以及怎么平衡这些渠道？
答：我们现在最核心的渠道还是线上。
其实考虑渠道这个问题，需要分析自己的核心优势。整个品牌早期，创始人的能力很重要，很多时候创始人是电商出身，他一定会选择电商渠道作为自己的开始；
如果他是做线下的，可能最核心的渠道就是线下的一些商超或便利店；如果他是做私域或者内容出身的话，他可能最擅长抖音快手这样一些内容渠道。
当完成第一个阶段的原始积累，把第一个渠道做到了一定的基础销量之后，我们就会去考虑渠道的平衡。这里最重要的标准就是你的用户在哪里，其实也可以通过用户共创去测出来。
比如像我们的粥这种产品，最早以团队的基础能力来看核心做的是线上。我们的第一个渠道是在小红书上做了大量的种草以及消费者体验的共创。
但是做到现在我们发现这类产品无论是购买还是使用，线下都是非常重要的场景，所以明年我们会把线下作为推广的重点，目前也已经搭建了线下的团队。
Q3：黄小猪共创产品升级，或者新品推出的频率大概是怎样的？
答：我把创业分为两个阶段，第一个阶段是比较早期，要解决的核心问题是破局。破局的产品其实是难度最大的，需要花费的资源和精力也是最多的。
这个产品可能需要做用户共创的深度和广度都要多一些，产品优化迭代的时间会更长，我们早期花了半年以上的时间在做第一个产品和它的升级迭代。
一旦做到了破局，产品稳定之后，你会形成一个销售的基本盘，它会帮你持续吸引用户进行购买，或者来到你品牌的一些阵地，到访你的店铺等等。然后你就有足量的用户数据去做进一步的迭代。
在这个基础上，再去推新品的频率就可以加速。消费品的迭代速度是非常快的。我们现在大概是一个月会有一个品类，3-4种口味的迭代速度。
Q4：用户共创最大的难点和挑战是什么？
答：以我们目前的经验来说，最大的挑战是坚持。我们第一款产品推出的时候，收到了大量关于产品的负面反馈，大家都开始怀疑自己。
但说实话，往往你做的第一个产品都是有很多问题的，用户是很挑剔的，他们会对产品有一些超出我们预期的理解。当他们的负面评价达到了一定阈值的时候，确实会影响到大家的信心，这是我们早期用户共创最大的挑战。
但是当我们认真细致地去理解，做到足够的心理预期建设之后，后面的事情就相对比较好展开了。
因为有了第一次的挫折，后面我们开始真正理解消费者需要的东西是什么，他们关注的点是什么。有的时候做对的事情是一直重复的，但是错的时候才能让你有更多经验。
大家未来参与到用户共创，一定也会面临消费者的理解和你想象得很不一样，超出你的预期的情况。我觉得这个时候一定要稳住和坚持，只有持续地做下去，有了足够的数据、迭代足够的次数之后，最终剩下的东西才可能是最好的东西。
Q5：为什么做粥这个品类，以及中间有没有换过品类？
答：做粥是因为我们选择了一种叫做“错位竞争”的竞争方式。
现在很多品牌做中国餐桌都是米、面之类的，这些品类都比较成熟。而我们做粥这个品类，某种程度上是第一个来做鲜食粥产品的，我们其实是想去开拓一个新的领域，会比较看重这个品类在未来的增长空间和长尾的影响力。
如果我们现在把整个粥品类的一些细分产品系列全都做掉，在未来把产品的渗透率做到比如说四五线城市的这种夫妻店、小卖部跟方便面放在同样一个位置的话，这个品类就是一个巨大的赛道，一个巨大的机会点。
至于换品类，至少到目前我们还没有这个想法。当然我们做的也是食品这个大赛道的事情，所以不排除未来把粥这件事情做得非常透彻之后，可能会去看一些和粥相关联的品类。
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