上线半年月销千万，一张图说透社区团购为何逆势增长（下）
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我们再想象一下B端（卖家）最舒服的状态是什么。
如果是有限供给的情况，也就是所谓的卖方市场下，企业最舒服的状态，肯定是希望出现在坐标的左上角，产品下了生产线消费者自己来拿，果子自己来摘，消费者为了成交需要付出时间成本和溢价，而对应的商家即不需要履约也能坐地起价。过去的集市其实就是这么一个状态，每周一次，还得专门去趟县里，东西也不便宜。而消费者希望对方出现在自己面前，又方便又便宜，又快又�。膊挥萌ヒ榧邸５饬礁鍪敲艿模刹涣私灰�。我们把这个叫做企业起点。
推演下去，当供给逐渐放开时，当卖方市场逐步转向买方市�。灰衅笠蹬渤鏊降钠笠灯鸬悖晕⑼蚁陆桥惨恍舻帽阋艘坏�、距离离消费者近一点），消费者就会被截流，我们假定标记为”B1”。所以对于B端来说，就会不断地往前去绕，这样就有了B2、B3等等。
是俺还原现场的手绘，字越来越难看了，别介意，只是补这张图会更利于理解
只是，“B”端到了一定程度再也下不去了，因为再往下提供更好的体验时，即使效率到了极致，成本也承受不了，这就会形成一个边界线，在当下时间点内，所有的B端都超不了这条线，超过这个线就意味着亏损。这条线就像是给定的历史条件下，企业的能力边界。
在体验，成本和效率之间平衡最好的企业都压在能力边界上，一些服务型和体验型的业态可以越过其他零售业态的截流，把消费者拉出来，而很多过度强调“消费者体验”的业态，如过去的O2O，无人货架实际上都跑到了企业供给能力边界外。
我们认为长期来看，企业能力边界往右下方移动更多是社会底层能力的进步，这里面主要包括了履约和流通能力、管理能力、技术能力等等，短期内不是一两家企业努力的结果。已经站在边界上的企业，为了继续向消费者起点移动，一定要自建某些核心能力来跳出社会底层能力的限制。
它将会享有与同行不一样的供给能力边界，这就是前面提到，先进业态需要支付的额外成本。比如京东自建物流就是一个很好的例子。不然所有环节都用社会化资源，都有第三方，效率提升会见顶的更快。
零售企业进化的两个方向
但今天我们看到特别兴奋的一点，是移动互联网以及最后一公里基础设施成熟后，使得原来压在边界上的企业有机会直接连接到消费者起点的可能。我们原来叫“截流在街头”，现在变成“截流在床头”。消费者躺在床上就可以下单，商流端直接结束战斗了。从原来单一的空间上的截流，变成了时间上的截流。
我们自己画的这个图之后对演绎就比较清晰了，作为VC去投先进零售模式，我们认为要坚决地在多快好省打穿某一点，并且最好能在成本结构上有所变化。
比如，我们投的叮咚买菜，坚决地走用金钱换时间的路，极致的方便，极致的快。满足一线城市即时性的场景订单，我们也坚信在这个市场中，在同等商品质量的前提下，快会是越来越重要和主流的要素。同时我们也认为在三线以下城市，生活节奏相对缓一些，用户愿意等待多一些时间，但商家要给最好的性价比，甚至能出现一些在当地没有的供给。这是今天我们讨论到的社区团购。
想明白这些后，我们就要在这几个区域找创业项目来实现这个事情。通过生鲜去占领女主人的钱包，过程中一定不要丢掉渠道信任。所以有几个指标特别关键。
一是生鲜占比。生鲜占比过高，意味着用户对商家的信任没有转移到别的商品，钱包份额没有开始被打穿，百分百的生鲜表明用户把你当做一个菜市�。挥腥巳ゲ耸谐÷蛩客唷�
邻邻壹的生鲜占比为60%，已经证明了邻邻壹在用户中建立了强信任，但邻邻壹又不是一个生鲜店，他更像是用户家门口的小型会员店，满足用户家庭消费多种需求。
第二是频次。我们非常惊喜地发现，这两种模式老客单月频次都可以达到6-8次以上的购买，甚至更高。
6-8次意味什么呢？用户在小区便利店购买的大频次为月5-6次，这比去店面频次还高。
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