这家不卖书的「书店」，凭什么月入过亿？
互联网时代，不少线下实体经济都受到了冲击。
但是，有一家「书店」却依旧在疯狂增长，目前，已经拥有 1800 多家门店，还在不断扩张中。
它在东京的门店，每月的营业额有上亿日元；而且品牌影响力非常强悍，开业一年多就被评为“全球最美的 20 家书店”。
它还可以在一座仅有 5w 人口的城市，将一家书店经营到全年进店人次达 100w。
可能很多人听说过它，却又不太了解它 —— 日本的茑屋书店，一家堪称「神奇」的书店。
说是书店，但上至天价书、艺术品，下至衣物、书籍，甚至啤酒、大米，它什么都卖，还卖的特别贵，一双筷子能卖到 1000 RMB：
更神奇的是，它几乎不做推广，但却有非常庞大地「自来水」群体，甚至成为很多文艺青年的“朝圣之地”……
接下来，我就带大家一起走近这家神奇的书店，看看它是怎样在实体店举步维艰的今天，让用户对它“刮目相看“的？
01 用超强用户思维，卖生活方式
茑屋书店创始人增田宗昭，曾这样说过:
"传统书店的问题就是在于它在「卖书」……对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是书的内容。
这么简单的道理，很多人却没有意识到，总想着把书当作商品卖掉，所以才导致书店的危机。"
因此，虽然名为「茑屋书店」，但这里并非一个“买书的地方”，而是“一个非常有趣的文化商业空间，还能买书”。
毕竟，网购能对实体经济造成冲击的根本原因，是因为网购比线下购物更快、更便宜。
虽然网购省钱、省时间，但是，却因为没有购物场景，而牺牲掉了一些「体验」，而「体验」正是线下店的优势。
如果不能比网络上更快、更便宜，为什么不换个赛道，往「更极致的体验」上努力呢？
1）个性化运营：千店千面
茑屋书店能不断扩张，绝不是因为找到了一种“万能的运营模式”，而是做好人群定位后，结合地理位置，进行个性化运营的结果。
所以，虽然现在它已经有了 1800+ 门店，很难找到两家完全一样的店面。
从外观到内部设置，茑屋书店可以说是真正实现了「千店千面」。
比如，代官山店的主要目标人群是中产阶 级的老年人，店内就会有很多相应的配套设施：
专门给老年女性做美容的美容院，方便老人们给儿孙买礼物的环保玩具专卖店，带宠物医院的宠物店，方便老年人上下出租车的专门区域。
而定位为「三代人的书店」的函馆店里，有专门给孩子设置的室内公园；
银座店则主要吸引年轻人，不仅室内场景设置的非常像现代美术馆，还有各种艺术装置。
同时，不同的店内的书籍类目也几乎完全不同的。
代官山店合计藏书 15 万册，只有 12% 的图书与其他书店相同；函馆店则拥有全日本最丰富的儿童书籍和绘本；银座店有整整 6 万册以艺术题材为中心的书……
为了开出一家新店，创始人甚至会要求新店的负责人们搬到店的附近居�。员阕詈玫奶逖橹鼙哂没У男枨�。
这样一来，不仅能给这家店的目标人群提供最适合、最优质的服务，用户体验极佳，还自带引流效果，可以吸引用户去不同的店打卡。
2）细节做到极致
为了提升用户体验，茑屋书店把各个细节的颗粒度，都做到了「连用户都想不到」的级别。
① 打破常规、细节拉满的陈列
在茑屋书店，你完全不会有“卖场”的感觉。
大部分商品都没有价格牌、不设置传统收银台、没有推销类的海报，还要求店中店尽量不设店铺招牌，不打广告……
这一切安排，都是为了让用户获得更好的沉浸式体验，对商家的防备降到最低。
同时，茑屋书店的书并不是像传统书店一样，按照「书的属性」分类的（比如分成教辅书、小说、杂志等），而是按照「书的内容」做了分类，有人文、艺术、建筑、汽车、料理和旅行等板块，更方便用户找书。
只要是同一个板块的书籍，无论新旧、杂志还是小说，都放置在一起，方便用户翻阅。
店内的所有书籍和大部分商品都可以免费体验，就算你不想买书，也可以带着自己喜欢的书去餐厅、咖啡厅看，看完放回原位就可以了。
影音区的各类 CD 、电影都可以免费在最专业的设备上试听试看，甚至还提供了方便两人同时试听的桌椅。
这样一来，直接延长了用户在店内的停留时间，为产生消费提供了更多的可能。
② 拥有大量独家书籍、电影
为了打造出差异化，吸引更多的目标用户到店，茑屋书店在书籍和影音上下了大功夫。
他们会根据相应的目标人群消费习惯，收集尽量多的相应图书和影音产品，打造自己的独有竞争力。
比如，在筹备代官山店的时候，为了唤起老年顾客的情怀，茑屋书店花重金聘请专业团队，全世界寻找寻找孤本、绝版杂志，以及市面上早就找不到的老电影。
在银座店则拥有 6 万册艺术类书籍，不仅有 100 多名艺术家的研究资料，还有价值数百万日元的独立书籍。
甚至，茑屋书店的母公司还收购了多家出版社，就为了复刊部分绝版、孤本书籍。
同时，茑屋书店的服务总是比用户“多想一步”。
比如，这里提供影印和转录服务，可以把不对外出售的绝版古籍、没有 DVD 版的老电影带回家。
③ 「大牛」导购
甚至，为了更好的帮助用户挑选书籍，茑屋书店的很多一线导购，都是从选址、书籍、店面设计就开始参与的「专业选手」：
旅行类书籍的导购，是游历 100 多个国家，撰写了十几本导游书的大牛；
料理类书籍的导购，本人就著有多本料理类书；
文学类的接待员，是日本的著名文学评论家；
美妆店店员，拥有自己的化妆品品牌……
专家们所储备的知识，让他们能提供最专业的个性化书籍推荐；算法的「相似推荐」逻辑与之相比，还是太过于简单和泛化了。
3）用“配套场景”创造需求，让货找人
传统的线下零售，是“人找货”，用户有购买需求后，再在店里购买；
而茑屋书店的逻辑是“货找人”，先通过书籍制造需求，再通过「关联式」陈列，让用户为自己突然产生的消费冲动买单。
比如，知乎网友@宋冰 曾经在茑屋书店看到这样的场景：
健康类书架后边就是跑步机，美容书后面就是美容商品，唱片区后面就是唱片店，在旅游区书架后设有一个旅行柜台，提供个性化的旅游计划。
讲手工啤酒的书旁边，就放着英国精酿啤酒，英国精酿厂牌 BrewDog IPA；在书里看到就能马上买，买到就可以去沙发区坐着喝。
电动牙刷旁边设置了一个「口气测试仪」，吹气就能测试，数字越大、口气越重。
卖 UMA 音箱照明两用灯的地方，旁边摆着一本很浪漫的书叫做「停电的夜」，让人都开始期待停电了……
图源知乎@宋冰
发现没？
对于茑屋书店来说，书不仅是用来售卖的商品，更是「制造需求」的工具，甚至可以说是一种“引流手段”。
看了这本书后，你可能会产生我想喝这种啤酒、我想用这种音箱、我想去这样的地方等「消费冲动」。
通过「配套场景」式陈列，用户消费冲动就很容易被转化为实际的消费行为，客单价也会进一步提高。
我卖书，书帮我卖货，高，实在是高……
可以说，茑屋书店通过各种上述一系列的设置和服务，把用户体验做到了极致，最终将线下店的「场景优势」放到最大。
这相当于开辟出了一条新的赛道：
不和网购比「更省钱省力」，而是要让用户为了这份优质体验，心甘情愿地「费钱费力」来逛。
02
精准定位目标人群，打出线上差异化
看到这里，可能你会好奇，茑屋书店是如何把用户的心理摸查得如此准确的？
方法很简单 —— 通过分析海量的用户数据。
在日本，茑屋书店母公司 CCC（Culture Convenience Club Company）在 2006 年发布的 T-card ，可以说是“国民积分卡”，持有人数超过 6000w ，相当于超过一半的日本人都在用这张卡。
一张积分卡，为什么会这么火呢？
想知道这一点，我们首先要了解 T-card 的商业模式。T-card 其实就是一张可以跨店、跨行业使用的积分卡。
只要你在 T-card 的合作企业消费，就可以返 “ T积分”，积分在合作企业的所有店铺通用，还可以在茑屋书店享受租借 DVD/CD 等服务。
在积分文化深厚的日本，这张卡片的出现，T-card 帮不仅合作企业们打通了会员积分体系，让企业们可以相互引流，还解决了用户「包里一堆积分卡」的问题。
截止 2018 年 9 月，茑屋书店已经有 94w+ 个加盟企业，日本最大的加油站、大家高频使用的的宅急送、便利店、连锁干洗店及超市，甚至地方银行和课外补习班，都可以使用 T-card。
T-card 官网美彩国际
有了这样的数据累计，让茑屋书店可以在开店之前，对某种用户群体做出精准的画像，并针对画像对店面进行设计和运营。
开始运营后，它还会采用专门的数据采集系统（ RFID 系统），实时记录、存储、分析读者的购书情况，更好的了解用户的读书偏好，及时调整选书方案，同时也进一步丰富自己的数据库。
因此，茑屋书店的盈利，只有 20% 来自图书音像制品的销售，其他 80% 都来自T-CARD 的业务。
03
茑屋书店只是「招牌」，模式才是盈利点
前段时间，网上有网友爆料，成都的知名火锅连锁店，只顾着给总店造势、吸引加盟，导致加盟商赚不到钱，非常痛苦：
其实，让茑屋书店能不断扩张的底层逻辑，和上面这家火锅店大同小异（但更靠谱一些）：
先打造一家或几家很火的直营总店，作为「招牌」，让大家看到这种创意的潜力；再开放加盟，售卖开店方案和供应链等服务。
这种模式听起来简单，但要做起来，就需要海量的用户数据支撑 ——
想在每一家店都保留绝对的用户体验，没有母公司 CCC 的数据支持，是很难完成的。
毕竟， “用户体验”本身就是个系统工程。想复制茑屋书店的用户体验，首先你要知道很多问题：
在这里开店，我的目标用户主要是谁？
怎样的建筑才能吸引他们？他们喜欢看什么书？
书的旁边要摆放什么才能提高客单价？我从能哪里找到这些东西？
通过用户数据来回答问题，并用强大的供应链来解决问题，这才是茑屋书店的核心价值。
04
结语
虽然说茑屋书店的模式我们很难复制，但是这个品牌发展的底层逻辑，却是很值得当下的新零售行业借鉴的：
选择不同的赛道，进行差异化发展；通过用户数据分析，提供最细颗粒度的消费体验。
除了商业模式，茑屋书店的「以用户为中心」的品牌哲学，也很能在互联网流量越来越贵但当下，给我们很多启发：
在品牌进入发展逆境时，不要只从“为什么发展的不顺利、为什么挣不到钱”思考，而是要用“我还能为用户做得更好吗”来拷问自己，才能找到根本突破口。
正如茑屋书店创始人增田宗昭所说：
店铺是为顾客而存在的，赚钱只是结果……我们要做别人（亚马逊）做不到的事！
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