爆款制造者：600+导购，年销超3亿，他是如何做到的？
“费用高”“没利润”“账期长”，这是很多经销商“逃离”现代渠道的原因。对于很多经销商来说，与卖场商超合作，成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。
然而也有一些经销商，却在现代渠道中如鱼得水，甚至能在很短的时间里，将一款不算知名的品牌，快速成为KA渠道的头部产品，俨然将现代渠道变成了令人眼馋的“聚宝盆”。
在新经销四月份的大会上，有幸认识了上海荣进实业有限公司董事长裘晓民先生。当时同行人员介绍，裘总对现代渠道有很深的理解，生意规�：艽�。
五一假后，到上海荣进实业公司拜访了裘晓民先生，两个多小时的面对面交流，裘总对现代渠道打法的思考之深，确实令人叹服。
运营千禾、鼎鼎鲜、东湖、龙溪、老恒和等十多个品牌，100多个sku，覆盖华东1000多家KA 卖�。�2000多家连锁超市，公司专职导购600多个，年销超3亿。其公司经销的主要品牌，如千禾鼎鼎鲜、东湖、龙溪、金山寺、老恒和等，均名列上海KA系统前三名之内。
希望上海荣进在现代渠道的运营模式和实操，能给更多的经销商带来一些启发和思考。
600+的导购团队，
是能做好“运营”的底气
上海荣进的成立时间是1997年，在这之前，裘晓民是湖北襄阳一家芝麻油厂家的员工，恰好要在上海设立联络处，就回到了老家上海。后来联络处撤销，裘晓民就自己做这家芝麻油的代理。
早期卖的大多都是相对工业化的产品，襄阳当地的香菇、木耳、芝麻油等，产品没有形成标准化，做起来很难。就是简单的按照厂家的要求，把货送到商家就行，加上本身有没形成品牌，生意一直没有起色。
为此，裘晓民想了很多模式和方法，希望能促进销量，但都没有成功。偶然的一次，看到化妆品柜台和保健品区域都有导购员，在刺激消费者购买。
而在当时的食品饮料行业，还没有经销商或者厂家用导购，因为食品饮料的利润远不如化妆品和保健品，不一定能支撑导购成本。
但裘晓民觉得这是个机会，经过对市场和利润的测算，做了市场模型之后，认为导购的模式是可以应用的。
正逢当时上海传统的商业组织被KA冲击，一批国有体制的店长下岗，但是这批人在行业里做了一二十年，对产品的销售极为熟悉。裘晓民将这批人招来做兼职导购，一天50元工资，当时超市员工一个月才300元。
运转一段时间后，效果出奇的好，有些门店甚至一天卖了1000多瓶芝麻油。
于是，经过两三年的运作，荣进形成一套完整的导购员体系，兼职导购也逐渐演变成全职导购。一直到这家襄阳芝麻油厂倒闭，荣进还保持这款芝麻油在上海KA系统占有70%的市场份额。
确定了导购员的商业模式之后，逐渐在KA系统站稳脚跟，荣进开始以这套模式发展其他的细分品类，为后续运作欣和、千禾以及其他品牌奠定了基础。
一个爆品是“运气”，
全是爆品就是“能力”
裘晓民有句很自信的话，“只要是荣进选中的产品，运作一段时间，最后都能成为华东现代渠道中的爆品，快速起量，毋庸置疑。”
1. 选品是基础
首先是选品，上海荣进有一套独特的选品逻辑。第一，产品定位好吃健康，荣进的目标人群是城市家庭消费者。对于家庭消费者，尤其是在餐饮产品上，一是味道要好，二是要绿色健康，价格对他们来说不是主要问题。
第二，有议价空间。当经销商在渠道中有了稳定的话语权之后，是具备议价能力的。强调一下，这里的议价是指在下游终端的议价能力。
举个例子，荣进做欣和六月鲜的时候，六月鲜在山东的零售价卖7元，但是荣进在上海运作的价格是10元，仅仅是把酱油的盐度降低，甜度增加，成本增加了几毛钱，但是议价的空间却做到了40%以上。
这也是荣进一直没有做调味品类一线品牌的原因之一，像海天、厨邦等，都是标准化的产品，没有足够的议价空间，意味着荣进在KA渠道的议价优势不能发挥作用，中间的附加值做不出来。
第三，能成为大单品。过去，新经销拜访的品类经销商，sku的数量基本上都是几百上千，但上海荣进的sku只有百个，却每个都是大单品。
背后的逻辑，就是上海荣进的大单品原则：每个品牌的评判标准，单个sku的年平均销售额达到300万，即品牌的销量/sku数大于300万，这也是上海荣进只有百个sku，却能年销3亿的原因。
当然，大单品原则能实施的基�。墙⒃谙冉南勰Ｐ椭小ｔ孟窀嫠咝戮俳谋曜际墙豢畈罚龅礁孟阜制防嘣诨执朗谐∪萘康�1/3，所以要先根据市场预估的品类规模和市场容量。
2. 销售模式是关键
在确定以导购员为主的销售模式之后，荣进对这套模式不断地探讨和总结，形成了一套“八大方法”的标准化流程，新招聘的导购员根据这套流程，能以最快的时间适应。
第一，自信。自信的基础是建立产品的品质上，导购员一般都是四五十岁左右的阿姨，本身自己在家庭就会做饭。她用过产品之后，认可产品，在推荐的时候才更有信心。
第二，熟人试吃，以点扩面。比如超市的零售价是10元/瓶，给导购员的价格是5元/瓶，每月限量24瓶，导购员可以低价或者赠送，把产品给亲朋好友去试吃，扩大影响面，从而带动复购。
第三，消费者情感认同。拉进与消费者的距离，比如从话术上，不同的人如何去称呼，再比如，一家人出来购物，一般家庭主妇是消费决策者，导购员推荐的时候要找准关键人。
第四，先肯定后否定。很多消费者过去都不是用你的产品，比如海天、厨邦等，导购员肯定不能说这些品牌的产品不好，首先要肯定这些产品，然后再说什么是更好的产品。
第五，现场试吃。家庭消费者对产品的感知度很高，产品的口味好坏，一般很容易试出来。通过现场试吃，可以快速取得消费者的认同。
第六，三看三比。一看原料，和竞品相比，你的产品在原料上有什么不同，这个差异对消费者有什么好处；二看配方，告诉消费者什么是健康的配方，里面的添加剂越少越好；三看工艺，以酱油为例，传统酱油是晒式酱油，另一种是酿式酱油，工艺性更强。
“三看三比“的作用本质上是告诉消费者产品上的差异，教育消费者什么是好的产品，而不是让消费者购买你的产品。只有消费者知道什么是好的产品之后，他会自己去选择比较，最后还是会选你的产品，复购率也会更高。
第七，连环推荐法。当你把一个产品卖给消费者以后，消费者对你产生信任感，这个时候你就可以连环介绍，把其他的产品推荐给顾客，让顾客从买一瓶到买一堆。
第八，从众介绍法。品牌商一直在讲KOC，即关键意见消费者，经销商也要做这件事，去培养重点客户群体。因为顾客的介绍更能影响潜在顾客的消费决策，引导购买。
3. 落地执行是结果
有了基础的保障和销售制度的支撑，在终端的操作上，荣进也形成了一套完整的打法。
1）提炼卖点，“罚点球”式打法
荣进的产品大多都是高价格的高端产品，在经营欣和六月鲜的时候，其价格是当时海天和李锦记的两倍，要让消费者接受价格，就必须有新的卖点，以及把卖点传播出去。
600+导购员就是其传播卖点的媒介，裘晓民将其称作“罚点球”式打法，在足球比赛中，正常去踢中场是很难进球的，但是点球进球的概率就会大大提高。
消费者是没有专业性的，导购通过培训，是具备专业知识的，对产品的卖点以及用法极为清楚。通过导购员将产品的卖点，一点一点的灌输给消费者，日积月累，消费者接受程度就会大大提高。
2）攻克竞品，循序渐进
荣进在运作一款产品时，会在市面上先选择一款竞品，竞品的标准是价格带和品质相似。
以运作欣和六月鲜为例，当时荣进选择日本的龟甲万为对标产品，日本的龟甲万一直是酱油中的高端产品，他们已经在消费者心中建立起品质认知。
裘晓民认为，从理论上讲，相同品质的产品，你的价格比其低20~30%左右，就可以打败竞品。典型的案例就是当年长虹电视打败松下电视，长虹通过引进松下的流水线，做到品质相似，然后通过价格优势，快速击败松下，成为行业第一。
正是形成了这样的一套从选品到制度，再到落地执行的标准化流程，让荣进具备了持续打造爆品的能力，运作千禾短短几年，就实现了其在华东现代渠道年销1.5亿的好成绩。
与时俱进，是经销商发展的底层基础
裘晓民认为，任何一个企业的发展和生存，核心都不是外部环境的变化，而是内部的治理，你的企业管理和企业文化能不能与时俱进，能不能跟着行业的变化不断地去做前瞻性的调整。
中国的零售行业，不会因为某一种变化，就能颠覆现有的格局。很多经销商说，受到电商的冲击，受到社区团购的冲击，生意不好做。
但回过头看，为什么今天会受到这么大的冲击？归根结底是我们的思想过于保守，就像当年做KA卖场，很多传统的经销商不愿意做，因为当时传统经销商都是一手钱一手货，没有KA的账期，没有扣点、进场费等各式各样的费用。
十多年前电商就已经出现，但是直到今天，大多数经销商连老电商都没做好，就更别谈新零售新电商，这其实就是跟时代脱节。因为从专业的角度讲，老一辈的经销商对产品，对运作，都比当年新崛起的经销商都更有优势。
零售业态的发展是在不断进步的，因循守旧是最可怕的一件事，淘汰是必然。
以上海建筑行业来类比，20世纪50年代，基本上都是棚子，到了70年代，逐渐是平房，到了21世纪，开始建高层建筑。假如你是个建筑公司，以前可能就是做小平房的建筑，但是到了高层建筑时代，如果你不学盖楼的技术，没有高层建筑的能力，还有存在的必要性吗？
回到商贸流通领域，经销商是处在商品流通的中间环节，互联网平台的发展，是对流通环节的升级。
过去互联网就已经对传统经销产生了影响，只是没有那么大，经销商没有过多关注，但是这两年，它们的野蛮生长，对传统生意确实冲击非常大。
在这个过程中，其实就考验经销商能不能同步去变化，成为顶层建筑。为此，上海荣进也在不断去尝试新的事物，做社群，做电商，做新渠道等等，虽然只是在摸索阶段，但也取得了 不错的成绩，短短一两年的时间，非现代渠道业务年销量也能达到三四千万。
写到最后：
在与裘晓民先生交流的过程中，感受最深的是其对学习的热爱，以及对新模式新方法的探索。在卖场时代，摸索尝试，率先在调味行业推行“导购员”模式，建立起在华东现代渠道的壁垒，做大了生意。
同样的，在新零售时代，也在探索新的模式去把生意做大做强。任何一种零售业态的出现，必然伴随着新的生意机会，在这个过程中，需要经销商不断去学习，用新的模式去“改造”生意。
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