餐饮品牌如何实现科学增长？有人总结了这5点经验
现在餐饮企业很喜欢谈一个核心概念叫做「第二曲线」，这个是企业发展到一定阶段碰到的很严重问题。
其实，这也是反映企业普通遇到增长的瓶颈，只有科学持续地增长解决企业的大部分问题。
很多人谈增长，是流量的增长，比如OYO和瑞幸。很多独角兽公司做流量增长是非常棒的，但是为什么这些公司出现了大量问题？是结构出现了问题。
今天，我们一起学习科特勒中国合伙人王赛的“增长五线”理论，希望对大家能全面科学地理解增长。
什么是五线增长
什么叫做真正的增长？更重要的问题是，什么叫好的增长，什么叫坏的增长？通过回答这两个问题，告诉企业的决策层如何布局和进退。
我把它描述为五根线，即“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，所讨论的是公司如何布局自己的业务结构。
第一根撤退线，研究的是战略态势下是否应该撤退，可以怎么撤退；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基�。中欢细笠荡匆滴裨矗坏谌龀は撸瞧笠涤Ω萌绾尾季衷龀さ娜埃坏谒母潜⑾撸匆滴袢绾窝杆俦ⅲ坏谖甯旒氏撸笠等绾瓮黄铺旎ò�。
从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，通过五根线的描绘，大致就可以判断企业增长区间有多大。
撤退线
什么是撤退线？即企业或业务在增长路径中找到最好的出售、去除和转型的价值点来进行撤退。
比如，在今天的疫情之下，很多企业把自己精简成一条“嗜血的蛇”，去优化自己的业务结构。
所以，2020年2月份，预测完新冠疫情对第一季度的影响之后，可口可乐的CEO直接提出，砍掉600个“僵尸品牌”。
这些僵尸品牌大概占到可口可乐总体销量的1%，但是因为各种原因，它们一直在占用公司的资源。
而如果我们把公司的业务化为两根轴，横向是利润率，纵向是周转率，根据这两个数据的高低组合，可以将业务划分为四种类型。
那么，在整个疫情当中，你会发现，这样一些业务会让企业的周转率不断下降。因此，如何通过线上把周转率放大是一个很核心的问题。
撤退线还有一个很核心的定义，就是考虑公司在最坏的情境当中如何布局。回到华为，在2019年的4月17号，在一次内部的工作汇报会上，任正非提出了一个很重要的主题，叫“不懂得做战略撤退的人就不会懂得战略进攻”。
而在不久以后，也就是2019年的5月份，美国商务部宣布，华为及其七十家附属公司被列入受管制的实体名单。
所以，华为开始发布自己的备胎计划，海思公司因此被拉到了前台。其实，华为很早就开始制定在突发危机当中的秘密“武器”。
这样一种撤退性的设计，我觉得很像刘慈欣在电影《流浪地球》中所描述情境。
成长底线
第二根线是成长底线。
成长底线可以说是公司或业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，就是保护公司业务的生存，为公司向其他方面扩展提供养分。
比如对业务护城河的打造，是构建公司成长底线的重要策略。
护城河必定是由公司本身所拥有的结构化因素构建出来的，是能够凭借业务能力及其所在行业的结构维护其高额利润的。
换句话讲，卓越管理虽然能够加固护城河，但是管理本身不是护城河的根基。
比如在这次疫情当中，我们看到了西贝的情况。这家餐饮行业的头部公司，在危机来临时，其现金流只能坚持三个月。
这一方面反映出疫情对于线下企业的巨大冲击，更反映了一个很重要的情况，就是这些公司缺乏坚实的底线设计。
而底线设计当中有一个很重要的因素，在营销学当中叫做锁定（Lock-in）销售。
以星巴克为例。星巴克有一组数据非常有意思，比如在2019年全年，星巴克在全球销售了50亿美元的礼品卡，占据了星巴克一年销量的25%，也就是1/4。
换句话说，星巴克这样一个锁销的礼品卡业务，就可以为星巴克全年1/4的销量进行托底。而2017年的1月份，星巴克宣布消费者预存在礼品卡和移动应用当中的现金已经超过了12亿美金。
这个留存的现金超过了美国绝大部分中小银行，占到了美国版支付宝留存现金的1/9。
而这样一种预付费业务的建立，一方面可以提高客户的转换成本，另一方面也能降低营销的推广费用。
而把这些费用补贴给客户，又形成了非常健康的现金流和坚实的业务基石。并且，星巴克完全可以用这些沉淀性的现金来进行扩张。这两项策略设计就是星巴克所构建的底线。
华为在百亿突破千亿的阶段，也采取了一条建立成长底线的关键策略，在华为内部把它叫做五十强客户的突破。
那么最后还有三家是哪三强呢？是美国三家世界级的运营商。所以，这是一个政治瓶颈，已经出离了纯粹的市场经济了。
这样一些底线客户的建立，帮助华为在国际化进程中突破并树立了标杆客户，同时也建立了有关领域的客户池，从而获得了后期大规模进入市场的势能。
除了构建护城河，成长底线还有两个方法,包括“建立客户资产”“控制战略咽喉”，它们是成长底线架构的三条核心策略。
从战略咽喉去看业务的成长底线，你就明白当你掌控了行业中的一些关键环节，你的业务就可以良好地展开。
增长线
第三根线是增长线。
什么叫增长？我把它定义为从公司现有的资源和能力出发，找到业务的增长点的一切总和，穷尽所有的增长的可能，并且设计出这些路径之间的相互关系。
什么是增长地图？我将其定义为：“从企业现有的资源和能力出发，可以找到的所有业务增长点的总和，找出所有的增长可能性，并探索出这些路径之间的逻辑关系”。
当管理者根据增长地图分解实施计划时，他们可以清楚知道哪些方面应该投资。当一条路径上的增长效应开始下降，或者当竞争对手开始模仿你时，公司可以随时自由选择，切换到另一条道路上去。
“增长地图”能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。
一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的，全景式的。
企业有无增长地图，意味着公司的打法是完全不一样的。比如，一旦高层按照增长地图去分解实施方案的时候，就可以非常清晰地知道，在哪个点，什么时候投入。
而当到达一条路径，或者到达一个增长点，已经出现了边际效应递减，或者开始为竞争对手所模仿的时候，企业可以选择切换到另外的路径。
华为的做法也非常有前瞻性，它在2B领域建立了坚实的底线之后，开始在2C的方向上攻城略地，对每一个�？榻杏呕�。
比如，华为最近在讨论如何做有效定价，这是营销当中的一个问题。围绕着地图，一个点、一个点地优化，从而构建出系统的有效性。
爆发线
第四根线是爆发线。
如果说增长线的增长是线性的，爆发线则是指数式的，而在数字时代获得爆发性增长是所有企业家的梦想。
什么样的产品可以一夜爆发？从传播上讲，需要有“疯传”，把你的产品像病毒一样传出来；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。
这正是今天的主题——数字化市场营销战略的核心。
曾鸣曾经做了一个研究，把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比较，发现在十年前，十家公司里只有一个和数字化相关，而在今天，十家公司当中，可能会有九个和数字化息息相关。
这就意味着，在今天，如果一个企业仍然没有按下数字化的按钮，它可能很难建立起属于自己的爆发线。
作为接下来的一个重点话题，爆发线、数字化，在今天的疫情之下，会慢慢变成很多公司赖以生存的底线。
此外，所有企业爆炸线的设计背后都有一个推手，那就是“社交疯传”，即如何让产品或者想要传达的信息像病毒一样扩散开来。
无论是拼多多、喜茶还是瑞幸咖啡，背后都有产品、信息疯狂、裂变的手法支持。
天际线
第五根线是天际线。什么叫天际线？我把它表达为企业增长的天花板，或者是增长的极致之处。
一个能够不断突破自身引力以及行业或者业务天际线的企业，也就能够不断地突破企业价值的“地心引力”。
天际线直接决定了一个企业的天花板在什么地方，也决定了一个企业能够做出多大程度的突破。
天际线应该如何设计？首先，从认知的角度打破企业的天花板。
在Uber早期筹集资金时，总估值仅为59亿美元，这是基于全球企业服务市场的估值，而风险投资家比尔柯利（Bill Colley）给出的估值为250亿美元，这是基于“共享经济”理念的估值，他将优步定义为一个可以不断扩展和衍生的旅行服务提供商。
以这种方式来估值，这个市场的规模在4500万到1.3万亿美元之间。“共享经济”的提出，就是从认知角度发起了一场革命。
除此以外，企业还可以通过击破成长天花板和打破行业边界的手法，将自身的业务建设成完整的生态模式，在未来不断地获得增长点。
同时对于高速发展的公司，还应该采取“合伙制”共享增长。这三个策略是天际线设计的三大基点。
6种增长态势
基于增长五线的不同组合，可以形成不同的企业增长态势，其中可以构建出六种典型的增长态势：囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。
囚徒困局者，这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有作为与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基�。龀っ挥蟹较�。
本末倒置者的典型特质是过量开发新业务，CEO只要看到增长线就去捕捉，甚至制订无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，却忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。
增长乏力者，这种公司有一定的业务基�。赡芤残纬闪俗约汗逃械囊慌突海窃诩ち业木赫肪持忻挥行纬勺约旱谋诶荩蛘呋こ呛雍蟮睦笄⒉淮螅鞘芾в诤诵囊滴癫还磺炕蛘呋”∪酰蠢丛龀せ嵊邢�。
好高骛远者，指在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发甚至是天际线的企业。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，使得其爆发的成果难以持续。
多元困境者，其业务护城河还没有坐稳，就不断在增长线上投入，哪儿有机会哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。
卓越领袖者，这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这些基础上可以实现飞跃的爆发因子。
“增长五线”中的这五根线并不一定是递进关系，它们之间是可以切换和动态调整的，增长五线的转换尤其重要，它受到市场外部环境、竞争互动的影响，CEO需要同时思考多条线的布局，这才是用“增长五线”看待竞争战略的关键意义。
同时，五根线之间的切换真正反映出战略增长节奏的重要性，从企业撤退线、底线一直到天际线的逻辑以及路标设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，动态化并指向终极价值。
企业可以依据自己在五根线上的布局、现状来判断自己增长的核心和底牌是什么。
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